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持續(xù)改進(jìn)（continual improvement）是企業(yè)快速發(fā)展的根本，精益生產(chǎn)八大浪費(fèi)中最大的浪費(fèi)就是員工的創(chuàng)造力以及智力沒有被更好的發(fā)掘，為了更好的利用員工的創(chuàng)造力以及智力，車間在公司合理化建議的框架下制定該持續(xù)改進(jìn)流程以及考核措施，并要求每位員工發(fā)揮自己的創(chuàng)造力以及智力積極思考，每個月至少提交一份以上的持續(xù)改進(jìn)提案。

第一步：提交持續(xù)改進(jìn)提案

每位員工每個月都要提交至少一份的持續(xù)改進(jìn)提案！提議人需在提案卡上填寫自己的姓名、員工號、工作區(qū)域、詳細(xì)的建議/問題描述，填寫完成后將提案放到提案板插槽處，提議人在提出提案后還應(yīng)隨時(shí)準(zhǔn)備就自己提出的建議進(jìn)行更詳細(xì)的說明和澄清。車間主管根據(jù)提案的數(shù)量邀請?zhí)嶙h人以及技術(shù)管理人員不定時(shí)的來參加持續(xù)改進(jìn)提案會議，以對員工的提案進(jìn)行評審。

在這之后，車間統(tǒng)計(jì)將對新的提案匯總輸入到電腦文檔以進(jìn)行跟蹤考核存檔。

第二步：討論建議和分配負(fù)責(zé)人

新提案會在提案會議上討論。主管或指定的代表負(fù)責(zé)組織提案會議，車間所有技術(shù)管理人員、精益班組長以及提案人員應(yīng)該參加會議。在會上，明確持續(xù)改進(jìn)的責(zé)任人并將責(zé)任人名字填寫到提案上。會后，車間統(tǒng)計(jì)將該提案提議人，提案內(nèi)容，對應(yīng)編號，責(zé)任人，完成進(jìn)度等進(jìn)行跟蹤考核，并公布到車間展板。車間根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)如果需要的話，負(fù)責(zé)人可以重新分配。同時(shí)如果提案人的建議不可實(shí)施，或無法實(shí)施的話負(fù)責(zé)人會與提案人溝通，直至提案人接受為止。

第三步：執(zhí)行解決方案

負(fù)責(zé)人找提議人討論該建議的根本原因，并提出解決方案。然后負(fù)責(zé)人在提案上填寫根本原因，解決方案/行動計(jì)劃和預(yù)計(jì)完成日期。提議人和負(fù)責(zé)人都要在提案上簽名以表明他們對根本原因和解決方案/行動計(jì)劃達(dá)成了一致。之后把提案卡片放到展板插槽處以便隨時(shí)跟蹤了解進(jìn)度。負(fù)責(zé)人在實(shí)施提案過程中要隨時(shí)對卡片進(jìn)行完善跟蹤進(jìn)度。

第四步：完成和簽署

解決方案完成后，負(fù)責(zé)人向提議人反饋情況，如果提議人同意說問題已經(jīng)解決，負(fù)責(zé)人在提案上填寫實(shí)際完成日期，并且負(fù)責(zé)人和提議人都要在提案上簽名，之后會放在展板插槽處一周時(shí)間，如果這段時(shí)間提議人驗(yàn)證后未能達(dá)到期望效果，或者對提案有異議的話均可以重新提出改進(jìn)；否則一周后該提案將收回統(tǒng)一管理，至此確認(rèn)這份提案關(guān)閉。

其他注意事項(xiàng)：

1，持續(xù)改進(jìn)提案的提交，要求每位員工每個月至少提交一份，并將提交數(shù)量列入員工考核；同時(shí)提案卡除了在討論以及書寫之外不允許離開插槽位置；

2，提案優(yōu)劣分三等，每個月車間由車間管理人員與精益班組長一起討論評出，一等提案獎勵50元，該提案可實(shí)施，并可以帶來一定效益；二等提案獎勵30元，該提案可實(shí)施，但更多方面是反饋一種問題的存在，并期望得到改善；三等提案獎勵10元（鼓勵獎），為不可實(shí)施提案。

車間每個月還會在一等提案中選出一條當(dāng)月最優(yōu)先提案，再獎勵100元；如果提案帶來一定的經(jīng)濟(jì)效益的話，車間將把提案報(bào)到公司技進(jìn)辦進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)項(xiàng)目的評比。

為了營造全員參與、持續(xù)改善的良好氛圍，激發(fā)員工參與改善的熱情，并集思廣益，形成改善的合力，大齒圈車間在公司合理化建議的框架下制定該持續(xù)改進(jìn)流程以及考核措施。

大齒圈車間持續(xù)改進(jìn)流程由提交持續(xù)改進(jìn)提案、討論建議和分配負(fù)責(zé)人、執(zhí)行解決、方案完成和簽署、其他注意事項(xiàng)等部分構(gòu)成。據(jù)悉今年7-11月共收到員工改善建議提案72份，其中采納了43份，完成了34份，獎勵員工金額達(dá)2400元。

通過樹立“以人為本、全員參與、持續(xù)改善”的核心理念，大齒圈車間在推動持續(xù)改進(jìn)流程方面，基礎(chǔ)工作更加牢靠，管理手段日臻完善，并取得了實(shí)實(shí)在在的成效。為完成全年生產(chǎn)經(jīng)營總目標(biāo)奠定了良好的基礎(chǔ)。

2013年11月21日，公司在俱樂部舉辦了《六西格瑪倡導(dǎo)者管理技能》培訓(xùn)。負(fù)責(zé)本次培訓(xùn)的是協(xié)力中興董事長邱模榮，培訓(xùn)對象包括中層副職及以上主管及全體精益專員，公司董事長曾凡沛、黨委副書記張?zhí)┥?、副總?jīng)理盧金忠也出席了此次培訓(xùn)。

本次培訓(xùn)邱老師通過講解實(shí)例、現(xiàn)場提問的授課方式，向?qū)W員們講解了六西格瑪?shù)母攀雠c實(shí)踐等知識內(nèi)容。受訓(xùn)人員隨機(jī)分成8個小組，每組推選組長一名，負(fù)責(zé)培訓(xùn)期間本團(tuán)隊(duì)的組織與考勤。最后，通過一則典型實(shí)例讓各小組成員運(yùn)用六西格瑪知識進(jìn)行分析與討論，并上臺分享各組成果，邱老師對各組表現(xiàn)進(jìn)行點(diǎn)評與總結(jié)。

通過本次培訓(xùn)全體學(xué)員初步了解六西格瑪倡導(dǎo)者管理技能知識，強(qiáng)化了質(zhì)量管理的意識與思維方式、行為模式的改變。

精益：明確要求

在推行精益過程中，旗幟鮮明并不厭其煩地向員工溝通精益的準(zhǔn)確含義，明確指出參與精益、實(shí)施精益是公司對每個員工的基本要求。關(guān)于精益，不少人有很多誤解或懷疑：精益就是降低庫存；精益就是增加工作量；更有甚者說精益就是逐步裁員。

 我理解精益就是在不增加太多資源或投入的情況下，通過持續(xù)地優(yōu)化內(nèi)部流程和方法來不斷消除8大浪費(fèi)，提高各環(huán)節(jié)的工作效率和工作質(zhì)量，從而更好地滿足客戶需求并支持公司業(yè)績目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。精益對于大家來說也不是壞事，可以負(fù)責(zé)任地講，公司不會有入因?yàn)閷?shí)施精益的緣故而終止員工勞動合同。相反那些積極參與推動精益并取得良好成果的員工將會優(yōu)先被培養(yǎng)，優(yōu)先被提拔。實(shí)施精益不是一件要不要做的事，也不是可做可不做的事。

這是一件決定每個員工在公司內(nèi)是否有飯碗的大事。凡是參與推動精益的人，都不會丟掉在公司的飯碗；凡是消極對待的人公司將無法保證他的飯碗。必須通過不斷完善精益推進(jìn)激勵機(jī)制，通過精益普及內(nèi)訓(xùn)、T1T2會議等多種形式讓所有員工清晰準(zhǔn)確地理解了管理層的決策和決心。

成功地實(shí)施精益需要各層級主管的推動和激勵，需要各部門中層主管和精益倡導(dǎo)者都來做宣傳精益、推動精益的事。

不過有一個故事值得大家反復(fù)品味：唐宋八大家之一的蘇軾，把三個人領(lǐng)到一個山澗邊上，對這三個人說：“誰能跳過這個山澗，我就承認(rèn)誰膽子最大?！逼渲幸粋€人是蘇軾的粉絲，他想，跳過這個山澗就能得到蘇軾的贊賞，一努力跳過來了，他得到了蘇軾的贊美；剩下兩人不跳，蘇軾拿出一塊金子對兩人說“誰能跳過來我就給誰金子?！逼渲幸粋€人想，人為財(cái)死，鳥為食亡，一努力也跳過來了，他得到了蘇軾的金子；最后一個人想，金子雖可貴，生命價(jià)更高，我要是跳不過去摔死了怎么辦，我不跳，正當(dāng)他這樣想的時(shí)候，突然發(fā)現(xiàn)身后有一頭獅子正朝他跑來，這個人嚇壞了，一使勁也跳過來了，而且跳得比前面兩個人都遠(yuǎn)。這個故事雖然是虛構(gòu)的，但它卻形象地闡釋了一個重要的管理奧秘：促使人們行為發(fā)生改變的兩種方法：誘因和恐懼，也叫胡蘿卜加大棒。前兩個人因?yàn)檎T因而跳，最后一個人因?yàn)榭謶侄?。結(jié)果都跳過了山澗，而且最后那個人跳得最遠(yuǎn)，說明有時(shí)恐懼比誘因更能激發(fā)人的潛能。

作為精益推進(jìn)者，我們必須想方設(shè)法弄清楚每個人的“恐懼”和“誘因”是什么?參與實(shí)施精益如何能減少他的恐懼或者滿足他的誘因呢?不過要多用誘因，多從雙贏角度考慮問題；慎用恐懼，因?yàn)槲覀兌枷Ｍ蠹夜ぷ鏖_心，推崇快樂精益嘛。

益處：唇亡齒寒

“唇亡齒寒”是歷史上一個非常有名的典故，現(xiàn)在人們常用其來比喻事物之間關(guān)系十分密切、休戚相關(guān)。推行精益對公司的好處是無可質(zhì)疑的，但員工會想這對我有什么好處呢?如果兩者之間沒有交叉點(diǎn)，而是平行線，那么員工怎么可能全力以赴呢?因此必須找到一種方法：讓精益和員工之間是唇亡齒寒的關(guān)系，讓員工把參與精益作為唯一的選擇。

但不是簡單地施行“績效考核”或“獎懲制度”就能全部解決的。很多案例表明一些公司實(shí)施了績效考核后，其結(jié)果是“越考核，員工就越貪婪”，“不考核員工就不作為了”。所以說說要再多做一點(diǎn)兒考核之外的東西。

美國曾有個研究：雇員們排的前三個激勵動機(jī)是——被人欣賞、參與的機(jī)會和被理解的態(tài)度。這些卻被主管的排序中列為最后三項(xiàng)。主管們排序的前三項(xiàng)在雇員表上只排在中間。不同的人期望的胡蘿卜是不一樣的，這提醒我們要下功夫去了解員工——特別的胡蘿卜給特別的他，讓其看到精益于我的“益處”在哪里，進(jìn)而使其改變態(tài)度并積極參與到精益中來。

求索：參與改善

任何人對身邊的新生事物或變更都有不同的心態(tài)，對待精益項(xiàng)目也不例外。將精益相關(guān)方等進(jìn)行定位，分為四類：1)推動者：愿意付諸努力積極嘗試精益的人。2)追隨者：這些人通常是不計(jì)較名利或由于相信推動者的緣故，能夠不折不扣執(zhí)行精益措施的人。3)觀望者：這些人受各種因素的影響包括先前的失敗經(jīng)驗(yàn)在內(nèi)，對精益的舉措或效果持懷疑態(tài)度，看看再說。4)抵制者：由于過于自尊或個人利益等因素對精益抱有敵意，短時(shí)間內(nèi)很難與之溝通合作。

應(yīng)該說就某一個特定的人而言，他的狀態(tài)是會變化的：原來的抵制者可能變成推動者，原來的推動者也可能會變?yōu)榈种普摺Ｗ铌P(guān)鍵的就是識別推動者，讓推動者來做項(xiàng)目組的組長，項(xiàng)目就成功了一半。選項(xiàng)目組長就像男人找老婆或女人找老公一樣，切不可粗心大意，隨便了事，否則后邊的煩惱是很多的。

迅速地實(shí)施幾個漂亮的精益項(xiàng)目對于吸引廣大員工參與的熱情和實(shí)踐是很有幫助的?？吹靡姷慕逃鶗鸬绞掳牍Ρ兜男Ч?/FONT>